賈麗

    曾幾何時，成為“中國式的沃爾瑪”一度是蘇寧、國美等國內(nèi)零售企業(yè)的目標。然而如今，沃爾瑪卻自顧不暇，在全球市場收縮戰(zhàn)線探索轉(zhuǎn)型之道。

    事實上，沃爾瑪早就該來一場從內(nèi)到外的徹底變革，來加深本地化的發(fā)展。多次身陷“質(zhì)量門”、產(chǎn)品與消費訴求不匹配，是其發(fā)展中難掩的弊端。而頻繁的人事變動，更是為其業(yè)績發(fā)展帶來了極大的不確定性。一度被稱為人力資源管理界“黃埔軍校”的沃爾瑪，在過去二十多年里，還遭遇著人才流失之痛，其培養(yǎng)的人才大多去往蘇寧、阿里、美團等企業(yè)。自2012年開始，沃爾瑪中國幾乎每兩年換一次掌門人……

    租金高漲、人力成本重壓、傳統(tǒng)賣場數(shù)量過剩、同質(zhì)化競爭加劇……在一座座大山的重壓下，全球傳統(tǒng)零售企業(yè)正在經(jīng)歷一次倒逼式的“自我換血”。

    然而在這場變革中，沃爾瑪?shù)韧赓Y零售巨頭的本土化短板，給國內(nèi)商超提供了發(fā)展契機。從家樂福與沃爾瑪重新定義中國大賣場的玩法，到中國零售企業(yè)兼并收購成為全球零售界的一股新力量，如今的零售行業(yè)格局已然重構(gòu)。

    國內(nèi)零售巨頭不斷通過收購合并掌握話語權。蘇寧和物美分別收購家樂福中國、麥德龍中國80%股權，物美收購百安居70%股份，京東以46%的持股比例入股五星電器，華潤系接盤樂購中國業(yè)務，家得寶全線退出中國市場。沃爾瑪也選擇聯(lián)姻京東和騰訊，加深本地化布局。

    在業(yè)態(tài)上，直播電商興起，社區(qū)團購、O2O生鮮電商、小店全面開花快速擴張，中國零售巨頭也開始走起差異化道路，發(fā)力本地生活。

    在這一系列巨變中，中國零售連鎖巨頭要想取得進一步發(fā)展，必須轉(zhuǎn)換思維模式，加強本地化，密切關注市場變化，不斷進行模式創(chuàng)新，大膽試水，探索出獨特的競爭模式。

（編輯 崔漫 孫倩）