本報記者 向炎濤

    目前，按照國資委此前明確的既定政策目標，距離中央企業(yè)司庫建設(shè)于2023年底“收官”的最終節(jié)點，僅剩下不足一個月時間。央企司庫建設(shè)進展如何？央企司庫建設(shè)給中國中車集團帶來了怎樣的效益？

    近日，《證券日報》記者一行來到中國中車集團總部，針對央企司庫建設(shè)、財務(wù)數(shù)智化、業(yè)財融合等話題，專訪了中國中車集團黨委常委、財務(wù)總監(jiān)兼總會計師李錚。

    央企司庫建設(shè)提速

    2022年，國資委印發(fā)《關(guān)于推動中央企業(yè)加快司庫體系建設(shè)進一步加強資金管理的意見》提出，2023年底前，所有央企須基本建成“智能友好、穿透可視、功能強大、安全可靠”的司庫系統(tǒng)，實現(xiàn)所有子企業(yè)銀行賬戶全部可視、資金流動全部可溯、歸集資金全部可控。

    李錚告訴記者，中國中車集團積極應(yīng)對產(chǎn)業(yè)形態(tài)的變革，建立了適應(yīng)多業(yè)態(tài)、多股權(quán)、多層次架構(gòu)下的司庫管理模式和財務(wù)支撐機制。

    截至今年10月底，中國中車集團所有境內(nèi)銀行賬戶的可視化率超過95%，境外銀行賬戶可視化率超過80%，銀行總戶數(shù)壓減達40%，集團制造業(yè)內(nèi)部融資成本三年累計降幅達到了38%，司庫對公司創(chuàng)效起到了非常大的作用。

    李錚舉例，現(xiàn)在的中國中車集團是由中國北車、中國南車合并而來，歷史上公司合作的銀行多達50余家，公司通過司庫建設(shè)，合作銀行家數(shù)統(tǒng)籌至十余家，建立戰(zhàn)略合作銀行動態(tài)管理機制，更充分發(fā)揮金融資源聚合效用。通過金融業(yè)務(wù)規(guī)模的集中，更大限度地降低了公司融資成本及財務(wù)費用。通過以上這些舉措，公司統(tǒng)籌融資成本節(jié)約過億元，保函整體費率降幅達60%以上。

    在價值創(chuàng)造的同時，司庫也不斷提升風險防控能力。通過與大數(shù)據(jù)建模及客商黑灰名單機制，有效識別信用風險；通過信息系統(tǒng)賦能資金舞弊風險及合規(guī)風險的管理能力。李錚告訴記者，公司下屬財務(wù)公司通過與上海票據(jù)交易所信息的直連互通，極大提升了票據(jù)交易數(shù)據(jù)全方位風險監(jiān)測能力，有效識別出票據(jù)支付的詐騙風險，從而成功阻斷兌付損失。

    有特色的財務(wù)數(shù)智化

    司庫系統(tǒng)的建設(shè)是財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的典型案例。近年來，隨著數(shù)字技術(shù)的發(fā)展，中國中車集團根據(jù)自身特點，建立起了一套具有中國中車集團特色的財務(wù)數(shù)智化體系。

    例如，“財務(wù)數(shù)智化實現(xiàn)了應(yīng)收賬款管理工作的前移。”李錚說，業(yè)務(wù)人員在前期開展業(yè)務(wù)時，可以及時通過大數(shù)據(jù)智能化客商畫像，及時了解到合作對象相對真實的情況。公司也積極拓展應(yīng)用數(shù)智畫像的場景，如供應(yīng)商已出現(xiàn)信用風險預警，司庫結(jié)算平臺在企業(yè)支付時會攔截預警；如客戶出現(xiàn)信用風險預警，則會提示業(yè)務(wù)人員提升存量應(yīng)收賬款的催收力度；此外，傳統(tǒng)應(yīng)收賬款的賬期是基于商務(wù)人員的談判，而如今可以更多地借助大數(shù)據(jù)采集分析，根據(jù)客戶畫像來決定賬期，這樣就能從源頭上加強應(yīng)收賬款的賬期管理。

    網(wǎng)絡(luò)報銷也是財務(wù)數(shù)智化帶來的新報銷模式。李錚說，過去傳統(tǒng)的報銷模式一直面臨著管理困境，比如員工出差需要填寫出差申請，領(lǐng)導再層層審批，回來后報銷差旅費又需要二次填單，二次審批，粘貼票據(jù)耗時耗力，會計審核驗票過程也繁瑣，付款效率較低。

    通過改革，中國中車集團開發(fā)了自己的商旅平臺，其中內(nèi)嵌了出差標準信息，并可以與外部商旅平臺聯(lián)網(wǎng)。員工出差只需要領(lǐng)導審批一次，預訂車票、酒店等直接在手機App上操作，平臺每月與供應(yīng)商結(jié)賬，員工也無須墊資，大大提高了報銷效率。

    與此同時，在調(diào)動財務(wù)人員的積極性上，中國中車集團在財務(wù)部門提出了“搶單”的方式。面對每天大量的報銷滾動大屏，財務(wù)人員通過“搶單”報銷，按單計價，業(yè)務(wù)處理效率比傳統(tǒng)報銷模式提升了51%。李錚告訴記者，以中國中車集團下屬子企業(yè)四方股份為例，該公司現(xiàn)在只需要六個人就能支撐1萬名員工差旅費的報銷，大大縮減了財務(wù)工作量。

    除了人工報銷，中國中車集團還借助現(xiàn)代科技手段，設(shè)立報銷機器人，實現(xiàn)24小時接單報銷。員工通過刷臉進行身份識別，將發(fā)票塞入機器人入口，機器人與稅務(wù)部門聯(lián)網(wǎng)，可以自動識別單據(jù)真?zhèn)?，并實現(xiàn)自動存檔。

    “通過這一系列數(shù)智化的改變，中國中車集團整體的出差交通費用降低了33%，每年節(jié)約成本數(shù)千萬元，這是數(shù)字化帶來的變化。”李錚感嘆道。

    爭創(chuàng)世界一流

    2022年2月份，國資委印發(fā)的《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導意見》指出，通過10年至15年的努力，絕大多數(shù)央企建成與世界一流企業(yè)相適應(yīng)的世界一流財務(wù)管理體系，一批央企財務(wù)管理水平位居世界前列。

    “加快構(gòu)建世界一流財務(wù)管理體系，中國中車集團制定了‘兩步走’戰(zhàn)略，第一步是用五年的時間基本建成具有全球競爭力的世界一流財務(wù)管理體系，為央企財務(wù)管理水平提升作出自己的貢獻，形成企業(yè)財務(wù)管理體系建設(shè)的藍圖范本。”李錚告訴記者，第二步是用10年至15年的時間，全面建成具有全球競爭力、動態(tài)可擴展的世界一流財務(wù)體系。

    面對這一目標，作為中國中車集團的總會計師，李錚深感責任重大。她用“11345”來概括建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的工作思路。“1”指的是以財務(wù)管理能力提升為主線，構(gòu)筑與公司相匹配的世界一流財務(wù)管理體系；第二個“1”是指繪制世界一流財務(wù)管理體系建設(shè)的總路線圖；“3”指的是構(gòu)建裝備制造業(yè)面向未來的全方位、全過程、全功能的財務(wù)管理體系；“4”是李錚提出的“CCSS理念”。

    李錚解讀CCSS理念時表示，第一個維度就是要做到價值創(chuàng)造，即Create；第二個維度是控制風險，即Control；第三個維度是決策支撐，即Support；第四個維度是解決問題，即Solve。這四個核心能力將是企業(yè)發(fā)展的重要支撐。

    而“5”是指全力推動財務(wù)管理的能力評價、人才隊伍建設(shè)、財務(wù)數(shù)智化、財務(wù)管理案例以及工作提升計劃等五個專項工程。

    李錚坦言，與部分國際先進企業(yè)相比，中國中車集團財務(wù)管理體系仍有進步空間。

    “數(shù)智化司庫建設(shè)也仍有很大提升空間。”在李錚看來，業(yè)務(wù)從簽約開始就應(yīng)該進入到信息化和數(shù)字化流程，包括采購、物流、倉儲、生產(chǎn)、銷售、運維等各個環(huán)節(jié)，整個體系應(yīng)當實現(xiàn)業(yè)財貫通，這個全流程數(shù)智化體系的建設(shè)僅依靠財務(wù)是不夠的，要搭建整個企業(yè)的信息化、數(shù)字化系統(tǒng)才能夠?qū)崿F(xiàn)。

    “我們正積極向國際先進水平靠攏，不斷縮小差距，最終實現(xiàn)財務(wù)管理的引領(lǐng)。”談及建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系，李錚信心滿滿。